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Napster创始人肖恩·范宁
肖恩对Napster最初的创想来自大学时代一次偶然的寝室聚会，当时他就读于波士顿东北大学，喜好音乐的室友不停向他抱怨互联网上低效的MP3音乐链接。这一下子触动了肖恩，他在朦胧之中想出了P2P点对点音乐交换服务的原理，“人们的电脑硬盘上有很多音乐资料，而网络可以创造机会让喜欢音乐的人相互交流。”
除了一些Unix服务器源码和基础的Windows编程，肖恩几乎什么都不懂。他找来一本Unix的编程教程，在大学一二年级放弃了自己的专业课程，挤出时间刻苦攻读编程语言。凭着一股韧劲和坚持，两年之后Napster诞生了。
在开业的三个月内，肖恩疯狂地工作。他一直随身携带着笔记本电脑。不管他身处何方，无论是在观看棒球比赛还是在吃比萨，有一丁点创意，他都可以停下来工作。
早期的Napster程序员很少，网站的主要架构几乎是由肖恩一人担当。刚开张的网站也没有像样的办公室，肖恩就跑到在电脑游戏公司工作的舅舅那里上网，并开始为Napster工作。
就这样，肖恩完成了Napster第一个大型程序，这个程序能够搜索音乐文件并且提供检索，所有的音乐文件地址被集中存放在一个的服务器中，这样使用者就能够方便地过滤上百个地址而找到自己需要的MP3文件。
网站试运营时就广受大学网民欢迎，名声一传十十传百，很快就拥有12万用户。肖恩也没想到Napster的商业前景竟然如此广阔的——一个大学生的幻想居然将造就一个商业帝国。风险投资商找上肖恩，游说他将Napster商业化。
那是2000年1月某一天晚上，肖恩与投资商结束会谈后，驾车与表妹一同返回学校。他满脑子都是Napster的事情。“一旦我决定要全身心投入某件事情，我就会把它做到最完美。”
他们回到学校宿舍后，走神的肖恩停下车，独自一人在校园漫步。围着学校绕行一圈后，他对表妹说他不想继续求学了，然后一人钻进汽车里，开走了。他走的如此匆忙，以致于衣服和书籍都没有带走。
肖恩辍学离开了大学，成了.com大潮中又一个放弃学位的年轻创业者。但他看到P2P服务的原理通过网站和谐地运行，成千上万的人从中得到了满足和愉悦。他下定决心要把Napster的事业进行到底。
肖恩的献身精神深深感染着身边的每一个人，很多人就因此加入了Napster。肖恩的朋友，Napster的程序员阿里·阿曼达认为，像肖恩这样优秀的技术型管理者与普通人很重要的不同点在于“执着”。“像Napster这样的网站一个人本来是不可能完成，更别说是一个21岁的年轻人，但是他做到了。”
根据Media Metrix的数据，Napster几乎是当时成长最快的网站。肖恩作为一个勤奋的IT天才也被媒体们挖掘了出来，包装成数码时代的“音乐先锋”。他成了《财富》、《商业周刊》、《福布斯》和《行业标准》等商业刊物的封面人物，他的脸、他打棒球的英姿和他的名字一起成了网络授权文件交换服务的代名词。
Napster和肖恩出名了，但是网站的麻烦也随之而来。由于音乐交换服务在法律版权、知识产权方面的先天不足，它触及了传统音乐制作行业的利益。这一点，肖恩创业之初并没有想清楚。
Napster的出现，高兴的是网民，唱片业及其相关的音乐制作产业却倒了大霉。唱片业人士惊讶地发现，几乎所有网民都会熟练地使用音乐格式转换软件或者网络音乐交换服务，把他们手中的CD光盘转制成几十兆的MP3音乐，相互在网上交流。
Napster这类音乐交换网站的存在大大地影响了传统产业的利益。根据美林银行的报告，近年来唱片业持续衰退，继1997年～1999年三年创下年销售额370亿美元佳绩后，2000年唱片业的业绩滑落到350亿美元，2001年只有330亿，而同期网络音乐却是异军突起。
为了争夺网上娱乐市场，世界三大唱片公司——英国的EMI百代公司，德国的贝塔斯曼，美国的AOL时代华纳都推出了各自的在线音乐服务网站，但是它们都无法与Napster竞争。
巨大的商业利益导致双方多次爆发冲突。1999年12月，包括华纳、BMG、百代、索尼、环宇五大唱片公司在内的唱片公司共同起诉Napster。由于涉及网络服务这个新生事物，案件审理一拖再拖。到了2001年的2月12日，法院出具裁决，认定Napster侵权。
这场官司虽未把Napster逼上绝路，但已让其元气大伤。网站不得不修改程序框架和服务流程，并将涉及版权争论的大量音乐文件删除。这样一来Napster就对网民失去了吸引力。根据Juipter公布的数据，与2000年2月相比，败诉后的Napster用户访问时间和数量分别减少65%和31%。
程序员出身的肖恩尽管是CEO，但是他无力领导Napster与传统巨鳄周旋，只得退位让贤。2001年7月25日，网站宣布任命康奈德·希尔伯斯为公司首席执行官，肖恩退居CTO。希尔伯斯以前是BMG唱片公司执行副总裁兼首席行政官，也曾在美国在线欧洲分部担任要职。
肖恩和Napster都以为，只要找到一个既懂得经营网站业务，又在音乐工业有过任职经验的专业人才，就能改善与传统产业的沟通，网站也就有了出路。但事实上，临阵换将并不能在短时期内改变Napster官司缠身的尴尬局面，何况管理层还要在唱片界不断施压，蚕食其用户的情况下，说服Napster的用户，使用网站提供的收费服务。
希尔伯斯上任一年间，Napster几经周折均未奏效，最后，Napster只得停止了运营，转而寻找安全的、符合版权规定的新的运营途径。不仅是Napster辛辛苦苦吸引来的数百万会员转向了竞争对手，而且网站还进行了创业以来的首次裁员。
肖恩没有停止努力。2002年的5月Napster迎来一次机遇。贝塔斯曼愿意出价1600万美元买下Napster网站，但是后者的董事会拒绝了贝塔斯曼的整体收购方案。一气之下，肖恩愤然宣布离职。
肖恩的离去引发了员工信心的彻底崩溃。在肖恩辞职以前，100名雇员的Napster老人马还剩下70多人。这些员工有两种选择：要么拿一笔遣散费马上离开，要么等待一下，看看有没有被其他公司收购的希望。大部分员工选择了马上离开。
消息灵通人士指出，接受贝塔斯曼的并购是保住公司最佳的方法。面对即将进行的收费服务、未来业务运营成本以及敏感的年度收入等未知因素，肖恩面对媒体一声长叹，Napster发出了无奈的音符。
好在公司内部经过一番斗争之后，局面又柳暗花明。Napster总算是同意了贝塔斯曼的收购要求，肖恩等人也得以继续留任，钟情于Napster网络服务模式的贝塔斯曼首席执行官米德霍夫甚至愿意加价到3000万美元，以取得Napster全部的控制权。
可惜好景不长，7月中旬，贝塔斯曼内部持有激进风格的米德霍夫离职，公司业务重组，新管理层更加保守，注重商业利润，不看好互联网业务。失去贝塔斯曼的支持给Napster又一次沉重打击，形势急转直下，Napster的前途又变得黯淡，最后只得申请破产保护。
大起大落，一波未平，一波又起，一波三折的坎坷命运全部落在了Napster身上，全部落在了年轻的肖恩肩上。无论事态如何发展，这对于这个勇敢的年轻人来说是一种严峻的考验。
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