戴尔1000美元起家，34岁拥有250亿

许多人都想当然：世界级企业总裁出门应该是西装革履。但IT产业的老总们与传统工业的巨头风格迥然不同。当戴尔的公务机降落在浦东国际机场。当一位西装革履的先生走下舷梯时，迎宾小姐以为这就是戴尔，立即微笑着把一束鲜花献上，没想到，他一指后面那们：“对不起，后面没有系领带还提着皮箱的才是戴尔。”

他目前的个人财富已经达到250亿美元

戴尔电脑公司的创始人和现任CEO迈克尔·戴尔表示，他目前沿没有退休的打算，尽管现年34岁的他早已忧为亿万富翁。

迈克尔·戴尔对前来采访的记者们说，他之所以仍然工作是因为他喜欢担任世界第二大个人电脑制造商的领导，而不是为了金钱。他说：“如果是为了钱，我一定早选择退休了。”

1984年，迈克尔·戴尔在德克萨斯大学自己的宿舍中创办了戴尔电脑公司。他去年的收入为1.09亿美元，其中包括股票期权。据说，他目前的个人财富已经达到250亿美元。

迈克尔·戴尔还表示，驱使他继续工作的部分原因，是他喜欢看到戴尔电脑公司和整个电脑业一起发展，并给社会带来变化。当被问及还要管理戴尔电脑公司多久时，他回答说：“很多年。”

如果用1000美元创业，首先互联网

少年得志的迈克尔·戴尔骄傲地宣布，中国戴尔销售额比去年同期增加561%，比第一季度增长30%。在中国市场的增长速度已经打破了戴尔的历史记录，直销模式在中国取得了极大的成功。

迈克尔·戴尔1984年以1000美元起家，因此有些渴望成功的年轻人问他，如果他有1000美元，让他重新在中国开始创业，他会选择那个领域，迈克尔·戴尔毫不犹豫地说他会投资中国的互联网市场，因为它增长太快，没有人能够预知它的未来。

他比盖茨更成功

戴尔的成功是一个纯粹美国式的传奇。据说，在美国开大型的展览会，许多人不远千里要驱车前往，一个重要的原因是，戴尔可能出席——他们想看一眼这个最有希望取代比尔·盖茨的家伙。

在央视“财富对话”的演播室里，戴尔走上台，他的语速有点慢，他的动作甚至有一些笨拙——这与他在商业方面再现出的敏捷灵动形成了反差。

戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人。这戴尔从小对价格这玩意儿就很敏感。有人用弗洛伊德的方法来分析戴尔的童年，发现了一些有趣的事实。

小学三年级时，戴尔在杂志上看到一则广告：只需通过一次简单的测试，就可获得高中文凭。戴尔对此大感兴趣，结果那家打广告的测试公司的人找上门来。连跳9级直接拿文凭的想法让家人感到吃惊，以为这是一个恶作剧，但戴尔也许是认真的。这种着迷于消灭中间商的个性，似乎可以解释为何戴尔会突发奇想，越过中间商直接向顾客销售电脑。

16岁的戴尔也干过报童，但他结果成了一个“大报贩”——戴尔在暑假推销报纸的时候发现，潜在的客户主要是两类人：一是刚刚结婚的，二是刚刚搬家的，这类人的可以在法院和专业抵押公司那里找到，戴尔雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的销售商之一。这一经历训练了戴尔的销售才能。

PC机一出来，戴尔就瞄上了，他发现一台售价3000美元的IBMPC，零件实际上只需要600-700美元，而且技术也不是IBM独家的。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。1983年德州大学开学那天，戴尔开着自己当报贩收入买来的白色宝马车，后座上放着三台计算机，进入生物系学习——但他却在学校宿舍里鼓捣起计算机来。

1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。5月，戴尔决定暂时休学，之后休学变成了辍学。198年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”

戴尔一开始就以直销起家，但90年代初企业不断做大，出现了中国民营企业也同样患上的“青春期综合症”。戴尔有点找不着北了，甚至“误入藕花深处”，进入了惯常的零售渠道，管理上很乱。经过这一挫折，戴尔开始了强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。互联网的兴起让戴尔抓住了一条大鱼。

1996年，戴尔公司的在线销售开通，客户可以通不定期互联网直接订购产品，成为“IT直销鼻祖”。这一商业模式迅速改变了PC企业的格局，几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。在美国英国市场上排第一。

戴尔的势头开始让传统的企业感到焦虑。前一段时间，15名企业人士、数名顾问和教授在哈佛大学生开了一个研讨会，在会上专家们把“DELL”一词当成了动词来用，他们说：“PC业一些经济强势公司最近的利润率下降，人气冷落，备受煎熬，部分原因是它们一直被DELL着，也就是被（DELL）（戴尔）公司的低成本打得喘不过气来。”在你所处的行业中，你当然希望DELL别人，而不是被别人DELL。”

关键看谁想得更早，下手更快，魔杖就掌握在谁手中，戴尔的成功让人们意识到，尽管不拥有核心技术（CPU操作系统），你也可以在竞争中处于优势——只要你能不断创新。从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐，英特尔和微软，它是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。

去年，戴尔在中国厦门建了一个厂，这是戴尔在全球的四个工厂之一。戴尔将认购权这种东西引进了他在中国的企业，这个企业将辐射整个中国市场销售上仍是“戴尔模式”在采访中戴尔说：“有时半夜会突然醒来，害怕在这个行业被干掉。“当记者向他提安迪·格罗夫的那本书，问他会不会也是一个“偏执狂”？

戴尔笑了笑，说：“我是。”

戴尔超人一等的见地：消灭中间商

戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化。他在自己所著的DirectfromDell （戴尔直销）一书中解释说：“非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”他接着说：“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品。因此我们没有大量的库存占用场地和资金。我们没有经销售和相应的库存带来的额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一个顾客来说，我们能收集到更多更好他们对产品和服务需求的信息这是个完美的封闭式循环。“戴尔超人一等的见地在于他更为深入地研究顾客循环在任何地方都行这有交往但完全相信这种模式能适合于市场的人却为数不多。事实上，戴尔英国公司现在已售出价值20亿美元的电脑，并迅速扩向西欧和中欧市场。公司进入中国后，戴尔再次听到反调。就连联想电脑公司总裁柳传志也说：”中国消费者希望看到实在的东西才购买。“虽然柳传志可说熟知中国电脑市场而且许多外国企业由于某种原因一味让中国消费去适应它们的方式而一败涂地，但应该指出的是，戴尔公司的核心销量在企业方面而不在个人消费者。尽管有各种批评迈克尔戴尔依然故我地进一步推行其直销模式，建立了网销售渠道Gigabuys.com。在美国，戴尔公司的网上销售现已销售总额的近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

很快能从错误中吸取教训

如果迈克尔戴尔中途跌倒，他会很快从错误中汲取教训。戴尔执掌戴尔公司已近20年。作为经理人，他现在可说是大型电脑公司任职时间最长的行政总裁。许多行政总裁失败的原因，是缺乏良好的实施能力，即不能高效率地将自己所说的付之实施。戴尔之所以能久居帅位应归功于学习，也就是他所说的“犯错”。他从中吸取教训的主要错误有4个：库存负担过重。销售额迅猛增加时，公司自然习惯于储存原料以便保证大规模生产。戴尔公司历经挫折后认识到，只应采购即时需要的材料。公司曾积压数百万美元的芯片，最后不得不以亏损价格处理掉，从此公司牢记不再违反自己低库存经营模式的规律。放弃既定战略。戴尔公司曾经不住诱惑而通过零售渠道做非直线销售，但很快意识到自己不擅此道，于是后来又重新致力于直销模式。注重技术能力的自信，推出代号为“Olympic”（奥林匹克）的技术高的产品系列。顾客却说：“那又怎样？我们不需要那么多技术。”公司很快取消了该产品系列。从此，拿戴尔总裁的话来说，公司只是“根据顾客明白无误的需要和反馈”设计产品，不拔苗助长。在前10年，戴尔强调增长。但增长过快，超过了自身的管理能力，也成问题。公司曾一度面临崩溃局面，这使戴尔认识到，必须起用经验丰富的管理人员，并与他们分享权力。他还承认，必须把公司的思路从一味追求增长转变为平衡发展利润率、流动性和增长率。这就要求各业务领域制定损益报告，并使每人有条有理地作计划。这一切最终都可以归结为良好的实施，实施不善则迅速加以改变。

网络上成功的途径一向企业销售戴尔计算机

戴尔公司的主要武器是为5，000多家美国公司服务的“首页”计划。当戴尔公司赢得一家有400人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页只不过是一套比较小的网页，常常同客户内联网联接，让获准的雇员在线配置个人计算机、付款、跟踪交付情况——每天约有500万美元的戴尔个人计算机以这种方式定货。首页让客户能即刻得到技术支持（再也不用在电话里等待！），与销售人员联系。

主管企业间电子商务的克里斯·哈利根（Chris Halligan）说：“我们常常在赢得可能的客户的生意前就给他们安上首页，这使我们兴奋不已。”首页不仅对客户有好处，对戴尔公司也有好处。首页把定货错误减少到最低限度，从而降低了公司的开支；它们还把人手腾出来做只有人才能做的事。简单地说，如果推销员不忙于跟踪有关订购单的传真，他就有更多的时间直接与客户会谈——真正进行推销。

要知道这是怎样运转的，可以看一看拜耳公司（Bayer Corp.），这是德国拜耳公司在美国的一家年收入81亿美元的子公司。美国拜耳公司同戴尔公司签订了专租它的个人计算机的合同。租赁使机器的维修变得便宜而容易，但是文书工作（协调库存，安排支付）十分复杂。所以拜耳公司请戴尔公司安装首页，把所有需要跟踪两万台出租计算机的人联系起来。首页这样做了，并定期提交租赁管理报告。合同的行政管理开支下降了。拜耳公司硬件和软件采购经理约瑟夫·克劳（Joseph Crowe）说：“如果没有首页，我们要租赁就得再雇一批新人。”

由于复杂的租赁事宜在网上得到解决，戴尔公司的推销员有更多时间向克劳了解拜耳公司关心的问题。克劳说：“他征求意见。他知道拜耳公司的脉搏。他为我们解决问题，而不是拿拥金。”

戴尔公司准备今年夏天改进首页，给它们增加新年的特色。一个新特色是告诉买主，在以后的12个月哪些戴尔计算机型号将停产，哪些将推出。哈利根说，像过去数年那样，由客户指导首页的演变。他承认：“我们希望改进客户服务工作，因为亚马逊公司干得比我们好。但是最终，我们的客户所希望的要比其他公司正在做的重要得多。”换句话说，对戴尔公司来说，一切都将照旧。

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