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史玉柱：东山再起？
摘要： 感谢《南方周末》李用，是他让不愿开口的史玉柱讲述了他重新出山之迷；是他让我们更加近距离的观察和了解了今日的史玉柱，一个坦荡、坚强和还是那么自负的史玉柱。
自１９９７年初那场地震量级的“巨人风波”之后，昔日的“十大改革风云人物”、时年３５岁的巨人集团董事长史玉柱从公众视野中消失已经整整３年了 ————没有他的消息，没有巨人获救的消息，甚至也没有巨人破产的消息。
史玉柱在干什么？巨人会走向哪里？６月２１日正逢夏至，史玉柱在上海— ——他新的事业基地在华东————向记者披露了他３年来的生活与梦想。史还是那么瘦削，还是不停地抽烟，还是时不时就陷入长时间的停顿中。但他的陈述却是戏剧性的，令人感慨。
巨人集团为何不破产？
［１９９８年８月，史玉柱悄然离开了珠海。他把倒地不起的“巨人”留在了珠海。他要另起炉灶。他要还债。巨人的债务不光包括数十家下属公司八九千万元的经营性债务，还包括巨人大厦在内地和香港卖出的１·３亿元楼花，其中内地就有５０００多万元，涉及债权人近２０００人————按史玉柱的说法，这是老百姓的钱。史玉柱说，老百姓的钱，我一定要还。
此前整整一年半时间，史玉柱一直在试图挽救巨人，办法包括出让巨人大厦股权，以及在脑黄金等项目上寻求合作。但是他的努力没有结果。这之间他曾率数名部下同登珠峰，结果在海拔６０００米高处的冰川中迷路，差一点下不来。史玉柱说，下来之后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，史玉柱下定了另起炉灶白手起家的决心。
又是近两年过去了。史玉柱在他新的事业的地基上站了起来。他提出了“还老百姓钱”的部分时间表，提出了新的重组巨人的方案。］
记者：巨人财务危机爆发之后，你曾经向媒体披露过重组计划：一是以８０００万元的价格，出让巨人大厦８０％的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。这些计划都没有反响？
史玉柱：巨人大厦谈了十几家，都没有谈成。 记者：重组计划受挫之后，新的思路是什么？尤其是脑黄金、巨不肥这些产品的营销未能及时重新启动，就等于永远退出了市场，巨人的资产就只剩下个没盖起来的巨人大厦了。
史玉柱：巨人的债务是两大块，一块是经营性债务，一块是老百姓买楼花的钱。对于经营性债务，我们的设想还是盘活巨人大厦来解决。老百姓买楼花的钱，只能从巨人之外，从新的事业产生的利润中来，因为巨人已经没有这个能力了，这笔钱是需要现金的。这就是我１９９８年８月离开珠海的动因。
现在新的事业已经有了一点点起色，如果运转顺利的话，我想春节前，先还掉国内部分的一半。 两个月前，我们照着上述思路，向珠海市政府提交了一个新的重组方案。我们需要政府的批准，一方面涉及到地价问题，另一方面重组方案尤其是还老百姓的钱涉及到安定问题———因为我们不可能马上一次性地还完。巨人风波对珠海的影响确实是比较大的，市里领导也一直参与沟通。
记者：巨人是一个有限责任的公司。如果巨人申请破产，你个人并不必承担债务。巨人破产的纪录对你再创业的负面影响可能也是微弱的，你为什么要坚持还老百姓钱？另外，没有债权人提请巨人破产吗？
史玉柱：这些年我压力最大的就是这个。这些年很多人问我，将来的目标是什么？我说将来的目标谈不上，现在的目标很清楚，就是合法经营，获取利润。获取利润干什么？把老百姓的钱还上。然后才能谈我的发展。我给自己定为两步走。
关于破产，我想强调一点，即使巨人破产，我个人也要还老百姓这个钱。曾经有债权人想提请破产，后来又没有提。因为巨人就剩个巨人大厦，进入破产程序大厦就要拍卖，拍卖是拍不出多少钱的，因为全要现金，再扣掉律师费，他一算拿不到多少钱。
新公司月销售额可达千万元 ［史玉柱选择了一种负重的二次创业姿态。虽然从法理上说，史玉柱的新公司跟巨人没有什么关系，但是巨人既然没有破产，巨人的债权人既然继续存在，事实上巨人集团董事长史玉柱的新公司就不可能零干扰运作。
史玉柱选择了隐姓埋名————新公司的出资人名单、经理人名单里都没有他的名字。他只能成为一个影子。这不光为他，也为公司平添了些许麻烦，而且
———至少从理论上说———使他面临着这样一种致命的风险：他可能被他的伙伴一脚蹬掉，因为他在新公司的权益，并无法律上的保障。史玉柱告诉记者，他的伙伴多是他昔日荣辱与共的旧部。
基于同一个原因，史玉柱对任何关于他的新公司和产品的猜测不予置评。他说，年底还钱的时候，他和他的新公司会公开亮相。现在，他只能说，他做的是一种保健品。
史玉柱就这样过着属于他的两栖生活。需要的时候，他仍然必须回到珠海，作为巨人集团董事长与留守的另十余名旧部一起面对债权人———史告诉记者，昔日的巨人总部大楼早在１９９７年就过户给一位债权人了，他们是以房客的身份留守在那里。上一次面对债权人是在去年１２月。他没有透露他的还钱计划，因为直到那个时候，他还并无把握。］
记者：从你还钱的计划看，新公司现在也不算小了。你的启动资金从哪里来？ 史玉柱：离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了，交不起话费。直到去年，我才重新用上手机。我们的人出差主要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工资也就是几百块钱。
这两年如果要回顾的话，主要就是一个字：苦。比１９８９年刚刚出来创业时还要苦，那个时候苦是苦，没有心理负担。
离开珠海的时候，新公司的思路包括产品来源都已经有了，但是没有钱。刚开始我替一个朋友的公司做营销策划，他给我一些钱，第一笔给了１０万，累计给了５０万。启动资金就是这么来的。
刚开始我们做得很小，就做江苏一个县。两个月后打开了市场，有了一点利润，就做下一个地方，就是这样一点点滚出来的。到现在，除了广东、北京，内地其他省份都在做了。
我们一直是合作生产，到今年３月份，我们收购了江苏一个地方负债率很高的药厂，才有了自己的生产线。
记者：现在公司的销售额有多大？你怎么评价你现在的实力？ 史玉柱：旺季的时候，月销售额是千万元的量级。
记者：年底新公司亮相还钱的时候可能还是会有麻烦。债权人可能会要求你全力还债，哪怕是对新公司釜底抽薪，而不会接受分期偿付，冲突的结果可能还是会影响新公司日后的正常运营。
史玉柱：一下子还这么多钱是不可能的。一是我努力，二要给我一点时间。 ————这确实是我的一个心病。
老毛病会不会再犯？ 至少仅就现在而言，仅就这个新公司而言，史玉柱又一次证明了自己的企业家才能。他会不会又一次跌大跟头？这个对旁观者大有诱惑力的问题，答案自然掌握在史玉柱自己手里。
史玉柱一般凌晨５时方睡，一天抽３盒烟，似乎可以确认他是一个爱思考的企业家。他并不缺乏教材。史玉柱说，这３年是刻骨铭心的，他从这３年里学到的东西，比企业家生涯里的前７年学到的还要多。史玉柱甚至说，现在的心得多是具体的、一点一滴的，他想把老百姓的钱还完之后，花时间理成系统，可能的话出本书。
记者：在新的创业过程中，什么因素起了关键作用，是你的营销策划能力吗？ 史玉柱：第一位的因素还是产品。一个好的保健产品需要具备两个条件。一是从科学的角度它确实是个好东西。坑蒙拐骗长不了。二是效果消费者要能感觉到。
第二位的因素就是营销策划。策划的最好的老师就是消费者———跟他们聊天，找专家没用的。开始有一段时间我跑了很多地方，特别是江苏和湖北，就是到消费者中间去。我深聊过的消费者应该有两三百人。聊到后来就是推销我这个产品了，看看用什么样的语言，什么样的方式能够打动他，按这个思路形成广告就行了。
记者：巨人危机的根源之一是管理不善。现在新公司在管理方面与昔日的巨人有什么不同？ 史玉柱：一个搞实业的企业要过三关，前两关是我刚才谈到的，一是产品关，二是营销策划关，第三关就是管理关。产品关是能不能做，策划关是能不能获取利润，管理关是利润能不能回到企业来，或者说回来多少。
我在管理上交的学费是很多的。过去在管理上抓的也很多，条例都有半尺厚，回过头来看很多东西是走形式。现在我们强调抓重点，小问题可以睁只眼闭只眼，大问题一定要抓住。
巨人过去一个分公司经理请吃饭，２００块钱，他都是要打报告的。现在这些我们都不管了，但是致命的东西牢牢抓住。最致命的东西就是现金流。毛主席说过，枪杆子里面出政权。对一个企业来说，枪杆子是什么？就是现金。
记者：巨人危机的另一个根源就是一个人决策。巨人你一个人占有９０％以上的股份，新公司是一个什么样的产权结构？
史玉柱：这个公司是几个人合作的。一人决策的教训是要吸取的。另外合作还有一个考虑，这次创业这么苦，股权是把骨干们绑在一起的一个很有效的手段。
我最终想做上市公司，想监督更多一点。一个人没有制约，是容易犯错误的。 记者：巨人危机的发生可以归结于多种因素，但巨人未能及时从危机中走出来，很大程度上却可以归结为一点：那就是你对金融运作的不熟悉以及与金融界的疏离。你有没有补上这一课？
史玉柱：关于借钱这个问题，很多人批评过我。但是在能够周转的时候，我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我性格有关，我不擅长跟外面的人打交道。
我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前，有些钱已经不是自己的钱了 ———因为我们有债务，比如楼花———但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。
新的目标是基因产品 ［史玉柱虽然声称他没有将来的目标，事实上他是有的———需要指出的是，这个将来的目标与他还老百姓钱的目标是一体的————我们还可以看到，他还做了准备。这种准备有一点笨拙的色彩，但跟他还老百姓钱的心思一样，又有一点感人的色彩。
史玉柱３年来的全部努力，就是希望赢得一个新的起点————从物质上到心理上。的确没有人知道他能走出多远，但是无论什么时候，无论在什么地方，史玉柱都是一个强烈的信号，让人从心底里无法忽略。］
记者：如果新的重组方案顺利实施，巨人不致破产，但也就仅仅剩下一个品牌了。你还会继续用这个品牌吗？
史玉柱：如果巨人不破产，这两个字肯定会继续用。从起名字开始到做出知名度，这两个字花了自己很多心血。等把老百姓的钱还掉，我还要把巨人大旗再竖起来。
记者：你为什么又一次选择了保健品？这可是一个脆弱的行业。 史玉柱：我们熟悉的领域就两个，一是电脑，二是生物工程。电脑业那个时候要白手起家已经很困难了，投入很大，而且销售额也许容易做起来，但利润很难做起来。
我将来想定位在生物制药上，非处方药。我们现在已经在着手这一领域的研发，包括一些尖端的领域，比如基因。我们的特长有两个，一个是营销策划还说得过去，另一个是还有待进一步建立的，就是研发。
记者：生物制药是众所周知的高投入高风险产业，基因技术又是国外领先，你凭什么和人家竞争？研发是你牵头吗？你并不懂生物。
史玉柱：生物技术发展的速度很快，有很多机会，就看谁把握得住。现在基因还很神秘，可能３年后，生活中就有基因技术形成的产品了。
我们很难跟国外大公司全方位竞争，但是可以集中火力，寻求局部突破。中国人并不缺人才，缺的是钱，而基因研究不需要多庞大多昂贵的设备。前不久中国人在武汉做的基因测序，并不比国外差。我们也不排除合作、购买的方式，但你一定要介入，一定要懂，才能发现和把握它的商业价值。
我并不参与研发的具体环节，但需要把握研发成果的商业价值。我过去不懂基因，可以学，我们聘请了基因博士，跟他们学。半路出家不是问题，电脑我也是半路出家，我大学学的是数学，研究生学的是软科学，没有专门学过电脑。
事实上我钻研基因差不多两年了。现在我到书店只买两种书，一是毛主席的书———一个政党也好，一个国家也好，一个企业也好，深层次上的问题是一样的；再就是基因的书。
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